Colaboradores Lean Service
Citas del Libro
Prólogo
“Lo importante es contar con una hoja de ruta para alinear estrategia con las operaciones y el terreno y la importancia de incorporar esta metodología Lean Service en cualquier proceso de la empresa, así como integrar en el ámbito tecnológico. La mejor inversión en ti que puedes obtener es aprender a generar valor, saber crecer, ser cada vez mejor y más eficaz, aprender a equivocarte y ser la mejor persona que puedas llegar a ser”
Cipri Quintas, empresario, escritor y conferenciante
Lean Manufacturing, del origen al desafío
«Lean Management es “una metodología que busca aumentar el valor aportado a los clientes a través de acciones de mejora (kaizen) a lo largo de los flujos de valor (value streams). En muchas ocasiones la metodología Lean lleva a planteamientos rupturistas, que van más allá de una mejora continua, y son el resultado de un cuestionamiento a fondo del proceso (as-is vs to-be). Por ello, en la práctica, los programas de Lean suelen ser proyectos con un alto componente de gestión de cambio”
Philip Moscoso, IESE; professor and associate dean for executive education de IESE Business School
«Lean Service “no trata del qué sino del cómo equiparse para afrontar estos retos de liderazgo, organización y gestión, ya que parece evidente que ante nuevos retos no vamos a poder aplicar recetas pasadas, y lo reflejado en Lean Service en este libro está cargado de las nuevas recetas que toda empresa y todo gestor tiene que entender, conocer y aplicar”».
Javier Rodríguez Zapatero, executive chairman y co- founder de ISDI
Del desafío a la oportunidad
«Lean “es un concepto casi absolutamente desconocido, extraño, para cualquiera que no se haya acercado a él, lo que ha limitado su aplicación, que debería ser universal entre las compañías. Un gran reto de esta metodología Lean Service son las personas. En una aplicación estricta común, de las bases que definen esta forma de gestionar, la mejora de procesos, la eliminación de desperdicios o tareas que no aportan valor, por ejemplo, siempre se relacionan con costes, materias primas, equipamiento, tecnología y por ultimo con cuenta de resultados y beneficios.”
Ricardo José Hernández Asensio, coordinador general del Grupo C de Comunicación. Director del área logística
«“El hecho de que Lean Service pueda aplicarse tanto al conjunto de la organización como a procesos internos de cualquier departamento nos permite escalar con facilitad su implantación como los departamentos de capital humano que aprovechen esta metodología para incrementar su eficiencia, mejorar su capacidad de respuesta y establecer procesos de mejora continua de la calidad de los servicios que prestan a las personas de la organización .. ya que una de las aportaciones de la metodología Lean Service consiste, precisamente en potenciar el capital humano de las organizaciones”.».
Juan Carlos Pérez Espinosa, presidente de DCH, CEO de Facthum
«“El primer aspecto clave para el éxito es adaptar la cultura Lean a la realidad de la compañía. Hay que balancear la rigidez de una implementación a través de una metodología ortodoxa con una implantación de nivel mínimos y tratando que culturalmente no sea una revolución o imposición sin más”, “ya que creo que Lean es una propuesta de evolución cultural de las organizaciones muy centrada en la mejora continua, no es una moda o tendencia actual que deba ser implantada sin más”.».
Luis Bernardo Plaza Casero, director del área de Servicios de Compras de Mahou San Miguel
«“La metodología Lean es perfectamente aplicable a las actividades de servicios. En Eulen llevamos años mejoran nuestros procesos tanto de back office como productivos. Cuando las personas trabajan auto convencidas de lo que están haciendo, todo es mucho más eficiente y los resultados se ven en corto espacio de tiempo”. ».
Emilio García Perulles, director general de España y Portugal en Grupo EULEN
Management en el nuevo entorno. Barreras y oportunidades
«“Para conseguir nuestros objetivos necesitamos revisar constantemente nuestra propuesta de valor, con el cliente en el centro (de verdad) y todo los procesos que conlleva la producción de esa propuesta de valor, desde la innovación hasta el suministro, pasando por la creación del servicio; todos los departamento y todas las personas están implicadas y, como todo cambia, lo que hoy sirve mañana no. Renovarse o morir. Esto es Lean Service.”».
Francisco Hortigüela Martos, director general de AMETIC
“Toda empresa tiene su principal ventaja competitiva en la flexibilidad para adaptarse al cambio”. “Esta ventaja competitiva debe tener la base en una innovación disruptiva o bien una estrategia diferencial que no tienen ningún valor sin una implementación ágil, precisa, siendo el liderazgo, talento, trabajo en equipo y herramientas digitales los elementos que facilitan conseguirlo… Por ello, toda empresa debe tener una forma de trabajo y metodología que permitan coordinarlos, siendo Lean Service una me las metodologías que mejores resultados ha dado en muchas compañías, de diferentes sectores”.
Javier Collazos Bermejo, managing director de Carnext.com
«“Los romanos no sabían de metodología Lean, pero tenían claro que sin un objetivo claro y un buen plan nunca llegabas a buen puerto. Y de esto va Lean Service, de saber llegar a buen puerto. Nunca conseguí hacer cosas relevantes en mi vida hasta que descubrí e implanté dos cosas triviales pero muy necesarias. La primera es la planificación .. y a segunda, y mas importante, como dice mi amigo José Mota hacer las cosas al merme, de a poco. Lean Service es una metodología de mejora continua, de poco a poco, pero con planificación, con base en el PDCA..”».
Mago More (José Luis Izquierdo Martín), conferenciante, empresario y escritor.
Manifiesto Lean Service
«“Lean Service es la metodología que nos permitirá en el sector servicios…recuperarnos de la pandemia poniendo el foco en lo esencial, las personas y la cultura, y eliminar grasas innecesarias de las organizaciones. A través del método y herramientas Lean Service, aplicadas de forma transversal, se quiere conseguir el objetivo único, alineado y conjunto, de cada organización, aportando a la sociedad un valor añadido diferenciador”.».
María Victoria Oñate Navarro, directora de Colectivos en AEGON
«“Después de unos años aplicando Lean .. Mi trayectoria profesional ha estado marcada por esta filosófica, cuya aplicación empieza por uno mismo, cuyo ámbito no tiene fronteras y cuyas herramientas, tanto las existentes como las creadas futo de su aplicación, son la forma de ejecutar bien las cosas. Ahora más que nunca el sector servicios necesita de una gran transformación, primero de hacer las cosas de una forma distinta, y segundo para hacerlas bien y seguir existiendo”.».
Pedro Reinaldos Espejo, director de Operaciones Logísticas Retail-online
«“La experimentación del Lean Service supone un contexto de aprendizaje en el que las personas practican nuevos hábitos de mejora con los que puedan alcanzar sus metas y contribuyen de este modo a la transformación de sus equipos mediante el entrenamiento, la experimentación y el aprendizaje”».
Roberto Ranz Torrejón, director ASTI Talent & Tech Foundation-ASTI TechGroup
«“Pensémoslo, da igual que queramos optimizar un procedimiento operativo, un proceso de facturación, una empresa o una Administración Publica. Para lograr procesos/empresas competitivos, es necesario contar con un estándar de ejecución, en el menor número de pasos posible, con el mínimo número de recursos, para obtener el mejor resultado. Se trata, en definitiva, de simplificar procedimientos y optimizar unos recursos que son limitados.”».
Francisco Aranda Manzano, presidente de UNO Logística, portavoz de CEIM, vocal de la junta directiva de CEOE
Primer pilar. Las personas
«“La metodología Lean Service nos lleva a identificar qué cualidades son las que optimizan las ventas, y esa observación continua, de cómo mejorar día a día, nos lleva a identificar qué debemos creer personalmente que somos capaces de hacer, que debemos formarnos continuamente para no dejar de crecer, que debemos ganar notoriedad con nuestro trabajo y predisposición.”».
Antonio Moreno Pérez, director de Región Centro en Finanzauto y escritor
«“Debemos pasar a la acción para ser, parte de la solución y con la escucha activa podemos aprender desde el silencio. A nuestro alrededor hay ruido, mucho ruido. Y es que esto es lo que generamos cuando nos encontramos nerviosos y desesperados. Debemos aprender con la curiosidad de un niño y con el objetivo de un adulto. Aprender a desaprender”.».
María Negri Martínez, socia fundadora de MdMentoring
«“Una organización Lean Service debe verificar que tiene a la gente capacidad en las competencias que están alineadas con esta metodología, realizando un assessment interno, así como poniendo los procesos adecuados para las nuevas incorporaciones…Yo recomiendo la metodología STAR: Situación, tarea, acción y resultado pilares básicos para que la transmisión del mensaje sea un éxito”».
Manuel González Belber, socio fundador de MdMentoring
«La metodología Lean tiene su foco en aportar el máximo valor al cliente de la manera más eficiente posible, poniendo especial énfasis en la mejora continua de sus procesos. Esto no se consigue si no se considera a las personas en el centro del proceso y n se cambia la forma de liderar los equipos”».
Gabino Diego Díaz, fundador y CEO de Foro de Logística y CEO de Logytalent.com
«“El liderazgo Lean en los tiempos que corren es una evidencia de que los líderes de las organizaciones deben aceptar la necesidad de una continua adaptación al cambio para que sus empresas continúen creciendo. Los líderes Lean comprenden que el cliente esta ene l centro de la activad de la organización y el principal objetivo es satisfacer sus expectativas, las tangibles y las intangibles”».
Tomás García Martin, decano de la Facultad de Tecnología y Ciencia de la Universidad Camilo José Cela
“Liderar es hacer sentir a tu equipo, confiar, apoyar y estar a su lado. Impulsar su creatividad y liberar todo su potencial para que sus acciones aporten valor a la organización y la sociedad. Liderar es hacer sentir a tu equipo que es capaz de hacer más y mejor. Liderar es hacer sentir a cada miembro del equipo que es único.”
Inés Ribó Chalmeta, responsable de Selección, Formación y Desarrollo de Recursos Humanos de STEF
«“Hoy más que nunca en este entorno cambiante empresarial, el modelo Lean Service ha supuesto una herramienta decisiva para que las empresas gestionen sus procesos buscando la gestión competitiva por excelencia. Esto ha supuesto un cambio radical en la mentalidad y procedimiento de la gestión”».
Tessa Aparicio Curreen, consejera delegada y owner en Curreen English Business School y Jersey English School
«“Lean sitúa a la personas como centro de la metodología. Más y mejor talento, y talento eficiente y empoderado. Lean es una palanca para el impulso de la transformación económica y productiva hacia un tejido empresarial mas eficiente, productivo y basado en actividades de valor añadido, con los beneficios que ello implica”».
Alejandro Blanco Urizar, director de Servicios de Transformación Digital de Seresco y presidente de la Comisión de la Alianza por el Desarrollo del Talento Digital
«“Las cadenas de suministro son tan fuertes como su eslabón más débil, y por ellos las organizaciones flexibles y eficientes son las más resilientes. Lean presentan mejoras en productividad, reducción de costes, reducción de tiempo de ciclo, mejora de calidad, reducción de inventario, reducción de espacio necesario y reducción de lead time”».
Ramón García García, director de Innovación y Proyectos en Centro Español de Logística, CEL, y director general cluster de CITET
«“Necesitamos una metodología Lean Service que impregne la cultura de la empresa y la haga más ligera, alegre, porque sus empleados fluyen en el trabajo para sacarlo adelante. Lean Service impacta e impregna toda la organización con el método que pone en marcha la inteligencia colectiva, alojada en el celebro social de cada uno y que permite desarrollar la empatía, orientar la wifi neuronal para alinear los cerebros y previene los riesgos laborales en la salud física y emocional”».
Reyes Rite Pérez, directora ejecutiva de Integrando Excelencia y presidenta de Iryde
«En una era desfigurada por una espesa incertidumbre, las metodologías como Lean Service que permiten licuar las organizaciones se van a imponer. Las conversaciones irán por delante de los contratos. Lo transversal por delante de lo vertical. La flexibilidad por delante de la planificación. Los deliveries por delante de los KPI. El liderazgo orgánico por delante de la jerarquía funcional. Y las personas por delante de los procesos.”».
Sergi Corbeto Gall, CEO Mind The Gap y director del Programa Disruptive Management de ESADE
Segundo pilar. La cultura
«La cultura Lean representa una forma de implementar los procedimientos de trabajo, de alinear los objetivos de los proyectos, de generar experiencias en los clientes y de que las personas que trabajan en la empresa sientan los proyectos como propios. En definitiva, se trata de planificar e implementar con éxito un sistema de gestión Lean ajustado a las expectativas de los clientes».
Tomás García Martin, decano de la Facultad de Tecnología y Ciencia de la Universidad Camilo José Cela
“Las metodologías como Lean, Agile, Design Thinking impulsan el foco en las personas, donde la aportación de valor de cada una, la autonomía, la colaboración y el feedback continuo han cambiado las reglas de la gestión empresarial».
María Álvarez de Linera Ros, directora global de Cultura, Talento y Organización de ISDI
«Por ello el Lean Service es una filosofía cuyo principio subyacente es eliminar derroches, todo aquello que no añada valor a los ojos del cliente. Las claves Lean Service se basan en definir el valor desde el punto de vista del cliente; identificar el flujo de valor de cada producto, eliminar las mudas y hacerlo fluir sin interrupciones a través del uso de planificación por niveles; equilibrar el trabajo; prevenir fallos más que rectificar; equipos de trabajo con personal polivalente; mejora continua con implicación activa de los operarios en la resolución de problemas, y dejar que el cliente tire del valor (pull)»
Ramón García García, director de Innovación y Proyectos en Centro Español de Logística, CEL, y director general cluster de Innovación de CITET
Tercer pilar. La gestión del propósito a la acción
«La implementación de metodologías de trabajo, como es el caso de Lean Service, es una herramienta fundamental para eliminar cualquier elemento que no genere un valor incremental claro dentro de nuestra cadena de producción o servicio».
Alfonso del Barrio, managing director en t2ó
«Como CEO de FOREVER US, una empresa industrial con fabricación, aplicamos la base de Lean Manufacturing. Si ya en la producción en planta la ciencia exacta no funciona, en los servicios dicha circunstancia se acentúa. Pero eso no obsta para dejar todavía más patente la necesidad de tener medidas. En la prestación de servicios de educación, como en consultoría, es pues clave hacer una correcta estimación de la capacidad de producción que disponemos con sus matices»
José Carlos Ramos, board member de Logika Academy, master school director en IED
Cuarto Pilar. El mindset
«La enorme contribución de la obra de Guillermo y José Luis Morato. Lean Service, management total no es sólo una metodología, sino una nueva forma de pensar, de ver las organizaciones públicas y privadas para que todos sus procesos de trabajo en el sector servicios sean lo más eficientes posible».
Maria Teresa Gómez Condado, directora general de CEOE Campus
Quinto Pilar. La estrategia
«La incorporación de Lean o Six Sigma en la gestión y en los procesos de una organización se debe sustentar en la definición adecuada de estrategia, la dotación de estructura y en principios de mejora continua. Para ello, la gestión en la organización debe sistematizar la identificación de las metodologías que hay que aplicar, su implantación, seguimiento y mejora continua apropiados, incluyendo la dotación de recursos y una estructura organizativa que facilite el cumplimiento de dichos requisitos».
Sergio González Fernández, coordinador de MK Estratégico y de Producto en AENOR
«Las empresas de servicios, entre las que incluyo a las universidades, pueden beneficiarse de la cultura de Lean Service enfocando la necesidad de valor añadido para sus procesos y para sus clientes. En una organización de servicios, el cliente es lo esencial. Resulta fundamental conocer cuáles son sus expectativas y los elementos de valor que espera ver satisfechos. A partir de estos datos, la empresa de servicios puede diseñar el mapa de procesos con el objetivo de identificar el flujo de trabajo que añade valor al cliente, así como los desperdicios o elementos repetitivos que puedan estandarizarse».
Tomás García Martin, decano de la Facultad de Tecnología y Ciencia de la Universidad Camilo José Cela
Sexto pilar. La tecnología
«Cuando el proceso de transformación no se acompaña de un cambio de cultura y estrategia, suele acabar convirtiéndose en un problema muy caro».
Silvia Leal Martín, divulgadora científico-digital, experta en tecnología y tendencias
«Los cuatro pilares de la transformación digital son las tecnologías emergentes (gran impacto del IoT, en especial los sensores de geolocalización, big data y machine learning), mejora de procesos (optimización de costes, reducción de lead time y gestión de inventarios), personas (demandan una entrega rápida a bajo coste y con mucha visibilidad de lo que está pasando) y, por supuesto, los datos que nos permiten tomar decisiones rápidas en todo el proceso de supply chain».
Luis Miguel del Saz Rodríguez, head of digital design, manufacturing & services en Airbus
«La tecnología siempre debe ser entendida como un medio, nunca como un fin que nos permita mejorar el sistema educativo cambiando metodologías y adaptarlo a las necesidades del siglo xxi. Además, hay que tener en cuenta que la clave del éxito de este cambio metodológico en la educación es posible gracias a la comunidad docente, y es por ello por lo que debemos tener un profesorado formado y socialmente reconocido para que actúen como verdaderos agentes de este cambio»
Elena Díaz-Alejo Rodríguez, manager corporate citizenship and public affairs de Samsung Electronics Iberia
«En el ámbito empresarial es más que aceptado y conocido que la filosofía Lean permite conseguir rendimientos superiores en productividad, inventario, cumplimiento de la planificación de la producción, plazos de entrega y fiabilidad de los procesos a lo largo de toda la cadena de suministro, pero el impacto de Lean en la gestión de la cadena de suministro tiene también fuertes sinergias con sus retos actuales: digitalización, sostenibilidad y resiliencia».
Ramón García García, director de Innovación y Proyectos en Centro Español de Logística, CEL, y director general cluster de Innovación de CITET
Séptimo pilar. El modelo
«Actualmente, el ciclo de vida en algunos sectores se ha reducido a un año e incluso a menos. Esto implica que el tiempo disponible para la implementación es cada vez menor, lo cual requiere que la ejecución de los proyectos se haga de una manera más eficiente y eficaz. Para ello, en mi organización nos basamos en los siguientes conceptos core de Lean: reducción del desperdicio, empoderamiento del equipo, entrega rápida, optimización de extremo a extremo, aseguramiento continuo de la calidad, aprendizaje y mejora continua».
Ricardo Sastre Martín, director de PMO Telefónica CX
«Es necesario que las personas y las organizaciones alcancen los objetivos que las compañías necesitan para ser más competitivas en el futuro, aplicando las herramientas Lean con el fin de optimizar sus procesos y lograr la mejora continua. En ASTI, la metodología Lean nos ha permitido conectar herramientas, prácticas y metodologías en un único sistema de gestión y producción inteligente en el campo de la robótica móvil para posicionarnos como líderes europeos del sector».
Rubén Martínez García, director de Desarrollo Organizativo de ASTI
Lean Service: modelo transversal de gestión total
«La aplicación de Lean Service ha acrecentado así el número y el alcance de nuestros proyectos, rentabilizando nuestros recursos, incrementando nuestros procesos de calidad y generando una dinámica de mejora continua que se retroalimenta. La Universidad Corporativa EULEN está orgullosa de ser parte de los proyectos trabajados con esta metodología y que ya forman parte de nuestra Aula de Investigación».
Amparo Sánchez Cano, directora de la Universidad Corporativa de EULEN
«En Mahou San Miguel comenzamos a trabajar con Lean en el área industrial y, tras años de experiencia y buenos resultados, apostamos por extender los fundamentos y principales herramientas al resto de las áreas de la compañía. El impacto en la mejora de la comunicación, en la autonomía de los equipos y en la cultura de la medición y seguimiento han hecho que se adopten correctamente los fundamentos, se entiendan y se compartan por la gran mayoría de los profesionales de la organización».
Verónica Aranda Contreras, directora de Organización de Operaciones en Mahou San Miguel
«En la búsqueda de la alta calidad del servicio a un coste reducido y en tiempo récord, se hace imprescindible implementar una metodología que revise de manera permanente todos los procesos que aportan valor de manera permanente. Es por ello que la cultura Lean resulta muy beneficiosa a corto y largo plazo, si bien dada la naturaleza personal de este tipo de compañías, es primordial la participación de todos los actores para obtener una visión 360 de los aspectos de mejora».
Manuel Ardura Pascual, CEO de Flexibleos
«Gracias a la existencia y consolidación de esta metodología, la incorporación de la digitalización en las operaciones fue mucho más sencilla. Con procesos definidos y trabajadores satisfechos, la introducción de procesos digitales no fue un problema y se consiguió de forma rápida. Para las empresas que no hayan incorporado esta metodología, que no se lo piensen. Los beneficios son inmediatos en muchos aspectos, pero si tengo que elegir cuál es el punto más favorable para una empresa de servicios, sería la ilusión y satisfacción de los trabajadores tras la implantación de la metodología». n de servicios de educación, como en consultoría, es pues clave hacer una correcta estimación de la capacidad de producción que disponemos con sus matices»
Emilio Arce Alonso, director general de Servicios Operativos de Quirón Salud
«El seguimiento diario de las actividades, la implicación del profesorado y la capacidad de ajuste a las necesidades de los estudiantes están favoreciendo una mayor flexibilidad y una clara aproximación al pensamiento Lean Service».
Tomás García Martin, decano de la Facultad de Tecnología y Ciencia de la Universidad Camilo José Cela
Lean Service en los recursos humanos
«Apoyarse en metodologías sólidas que aporten consistencia es crucial no sólo para impulsar modelos de negocio sostenibles, sino para dotar de coherencia al desarrollo de sistemas de gestión en cualquier ámbito de la empresa, entre ellos el área de personas».
José Ángel López Palomo, jefe corporativo de Compensación y Desarrollo en Grupo OHL
«La metodología Lean Service busca mejorar la gestión de procesos interconectados de la manera más eficiente posible. Lo que siempre hemos conocido cómo “hacer más con menos». En cómo podemos orientarla dentro del ámbito de la gestión de personas desde una doble perspectiva: una más amplia respecto a cómo están evolucionando los procesos de gestión de personas, y otra más específica relativa a cómo facilitar este cambio de modelo operativo desde dos palancas de transformación, una propiamente desde el establecimiento de objetivos dentro de la propia gestión del cambio y otra desde los sistemas de incentivación como habilitante de este cambio».
Jon Lasa Ruiz, group total rewards director de ACCIONA
«Lean Service es un claro ejemplo de ello: la gestión aditiva y flexible de los servicios, como eje estratégico del negocio, logra conformar un paradigma de máxima competitividad a largo plazo. Se trata de una necesidad de máxima importancia, tanto para el negocio como para las personas trabajadoras que ejercen su profesión en estas compañías.
Espero y deseo que Lean Service se instale en la cultura empresarial española, y que a través del diálogo social y la negociación colectiva nos permita no sólo ganar en competitividad, sino mejorar la empleabilidad de nuestra fuerza de trabajo y consolidar un sistema de justo reparto de la riqueza».
José Varela Ferrio, responsable de Digitalización en el Trabajo en UGT
El universo Lean
«En un entorno hiperdinámico, incierto y global, la capacidad de las organizaciones de gestionarse bajo modelos operativos flexibles, multidisciplinares y ágiles es clave para la generación de ventajas competitivas sostenibles».
Alonso Fernández Terrón, socio de Industria en Everis NTT Data
«Piensa en Lean, aunque no seas una startup. En plena explosión de las capacidades digitales, con una abundancia de recursos en línea de bajo coste disponibles, es más fácil que nunca lanzar una nueva idea de negocio».
José Luis Casal, advisor & board member Bookker, Kabel, OpenExO, Taalentfy, Notbound y LUA Fund. Experto en nuevos modelos de negocio. Profesor en escuelas de negocio y UB
La certificación, marco de referencia de Lean Service
«Con la certificación de UNE-ISO 18404 de AENOR se proporciona una herramienta fundamental para diferenciar aquellas capacitaciones que están enfocadas a garantizar que los perfiles Lean y Six Sigma se han logrado sobre la base de la comprensión, aplicación, gestión y entrenamiento de competencias consensuadas a escala internacional».
Sergio González Fernández, gerente de Servicios y Coordinador de MK Sectorial y de Producto en AENOR
Lean Service como eje ante los nuevos desafíos
«Contar con metodologías Lean Service en los procesos ayuda a eliminar o reducir los flujos dependientes, ayuda a homogeneizar procedimientos, balancear cargas de trabajo, y eso se traduce en que los operadores mejoran la eficiencia y la calidad de su servicio».
Antonio Gálvez Ferrer, director regional de Operaciones Zona Sur SEUR y director Máster In Management en Empresas Logísticas de Loyola Másteres
«Lean es una filosofía cuyo principio subyacente es eliminar derroches, todo lo que no añada valor a los ojos del cliente. Las claves Lean se basan en definir el valor desde el punto de vista del cliente, identificar el flujo de valor de cada producto, eliminar las mudas y hacerlo fluir sin interrupciones a través del uso de planificación por niveles, equilibrar el trabajo, prevenir fallos más que rectificar, equipos de trabajo con personal polivalente, mejora continua con implicación activa de los operarios en la resolución de problemas y dejar que el cliente tire del valor (pull). La eliminación de derroches ahorra costes e impacto ambiental, los procesos eficientes son los más sostenibles».
Ramón García García, director de Innovación y Proyectos en Centro Español de Logística, CEL, y director general cluster de Innovación de CITET
«Ayudamos a preparar a los profesionales en su búsqueda de trabajo mediante una metodología que nos permite estructurar y adaptarla a las nuevas necesidades del mercado, estando completamente alineados con el Lean Service».
Javier Mendizábal, socio fundador de MdMentoring
Que el Lean nos acompañe
«Lean Service, management total, identifica un hueco que existía de disponer de una filosofía reflejada en este gran manual que permita a las empresas del sector servicios, pero también a todas aquellas que están iniciando o andando ya el camino de la servitización de sus soluciones, utilizar como una guía imprescindible este libro».
Luis Pardo Céspedes, CEO de Sage España y Portugal, presidente de la Cámara de Comercio Británica en España
Epílogo
«Guillermo y José Luis confluyen desarrollando, desde su experiencia de muchos años en la implantación de proyectos de transformación empresarial, un nuevo enfoque del Lean Service que complementa a lo ya aplicado en las operaciones industriales, dotándolo de universalidad y transversalidad, y aportando una hoja de ruta para adaptar y comprender mejor el alcance del Lean en todas las áreas de una compañía.
Es un libro importante. Un libro puede ser importante por distintas razones: sus razones últimas están contenidas en su manifiesto, cuyos principios se basan en conceptos fundamentales para toda transformación exitosa, y en el que ASTI se ve totalmente reflejado. Una declaración de intenciones que simboliza la transformación cultural que supone la aplicación de las herramientas y métodos del Lean Service».